Mine tre viktigste tips i rekruttering

Published 4. oktober 2018

Jan Erik Kjerpeseth Konsernsjef i Sparebanken Vest

Vår desidert viktigste jobb som ledere, er å sikre rett person i rett posisjon. Men hvordan kan vi håndtere at vår egen hjerne har en tendens til å konkludere for kjapt, og delvis ubevisst når vi skal gjøre så kritisk viktige valg? 

Når vi ansetter foretrekker vi det som ligner oss selv, det som er kjent for oss og det vi oppfatter som behagelig. Dette skrev jeg mer om i bloggen «Det viktigste, og det vanskeligste».

Men hvordan kan vi best mulig håndtere problemet i praksis? Her er mine tre viktigste erfaringer:

  1. Hire For Hard Skills, Fire For Soft Skills. De fleste ansettelser er gjort med hovedvekt på kompetansevurderinger. Samtidig er min opplevelse at når rekrutteringen ikke fungerer, er det fordi kandidaten etter noe tid viser seg å mangle viktige personlige egenskaper. Hvorfor er det slik?

Min erfaring er at personlige egenskaper er mye vanskeligere å vurdere enn erfaring og formell kompetanse. Det gjør at vi ofte ender opp med å sterkt overvurdere det som er enkelt å ta stilling til: erfaring og kompetanse.

Du kan utvikle ferdigheter, men ikke karakter. Studier viser derimot at de avgjørende egenskapene som avgjør om en ansettelse blir en suksess eller ikke er: nysgjerrighet, vilje til å utvikle seg, innsikt i arbeidsoppgavene, engasjement og besluttsomhet.

Disse egenskapene er vanskelig å vurdere i en ansettelsesprosess, men ikke desto mindre viktig av den grunn. Bevisst bruk av case, deltagelse fra leders leder i prosessen og mer målrettet bruk av referanser er eksempelvis noen av vertøyene som må brukes for å gjøre en god vurdering av personlige egenskaper.

I valget mellom vilje og evne er jeg selv ikke i tvil om hva jeg foretrekker.

 2. Den største feilen. En journalist spurte Pave John XXIII hvor mange som jobbet i Vatikanet. Han svarte kjapt: omtrent halvparten.

 Min erfaring er at de fleste ledere venter for lenge med å adressere manglende prestasjoner og leveranser. Claludio Fernandez-Aroz fra Egon Zehnder, som har skrevet boken «It`s Not the How or the What but the Who», peker presist på dette:

«Most leaders are bad and slow at getting the wrong people off the bus».

Den største feilen er derfor ofte ikke å ansette feil person, men å holde fast i beslutningen i etterkant selv om det åpenbart ikke fungerer. Det primære målet må være utvikling, men lykkes ikke det er avvikling på en verdig og god måte nødvendig.

Rent praktisk betyr det i ansettelsesprosesser også å bruke prøvetiden mye mer aktivt og ikke bare som en formalitet.

 3. Home grown management. Min erfaring er også at vi særlig i lederrekruttering sterkt undervurderer interne kandidater som allerede er en del av organisasjonen. En feil de fleste av oss gjør er å vurdere interne kandiater mer kritisk enn eksterne kandidater. Dette fordi vi har et tydeligere bilde av utviklingsområdene til den interne kandidaten enn det vi klarer å få av de eksterne. Det kan derfor fort føles tryggere å velge en ekstern kandidat.

 I Sparebanken Vest har vi satt oss som mål å være ett av Norges mest spennende steder å jobbe for ledere som ønsker å utvikle seg. Derfor har vi de siste fire årene satset massivt på lederutvkling sammen med bl.a. Ashridge Business School.

Dette, sammen med økt bevissthet rundt verdien av intern rekruttering, har gjort at vi i løpet av de siste årene har endret oss fra 30 til over 70 prosent intern rekruttering på ledernivå.

Det ser jeg har en rekke fordeler. Vi reduserer risiko for feilansettelser, vi fremstår mer attraktiv for de som har de rette personlige egenskapene (vilje) og vi beholder dyktige personer som har ambisjoner. Økt intern rekruttering bidrar således til å beholde og tiltrekke seg medarbeidere med de rette egenskapene.

Beskjeden blir:

«Her er det muligheter for de som er sultne og ønsker å legge ned en innsats».

Forutsetningen for at dette skal være en god strategi er at en klarer å løfte de personene som har vist at de klarer å stimulere endring, samtidig som de holder fast med styrkene i eksisterende organisasjonskultur.

Jim Collins beskriver dette presist i boken «Buildt to last»:

«The key is to develop and promote insiders who are highly capable of stimulating healthy change and progress, while preserving the core.”

Krevende, men mulig. I Sparebanken Vest ser jeg daglig eksempler på hvordan vi som organisasjon sammen  har klart å bevege oss i retning av en mye mer offensiv kultur som søker å utnytte de mulighetene som ligger i den brytningstiden vi nå er inne i. Den enkle forklaringen er rett og slett systematisk arbeid for å sikre rett person i rett posisjon over tid. 

Klarer en å virkelig hensynta disse tre punkene er jeg trygg på at det vil ha stor betydning for utvikling av egen organisasjonskultur. Det kan være klokt å legge seg på minne en av Jim Collins sine utsagn etter «Good to Great»-studiene:

«Store visjoner uten fremragende ansatte, er irrelevant».