That’s a team

Jan Erik Kjerpeseth 20. juli 2017 Lesetid ca: 3 min

Er det flere enn meg som har latt seg inspirere av Al Pachinos tale i «Any Given Sunday»?

Ett av de mest brukte og mest inspirerende filmklippene når det kommer til lagspill er Al Pachinos tale i garderoben i filmen «Any Given Sunday».

Grunnen til at den er mye brukt både i sportsgarderober og i ledelse er at den treffer noe i de aller fleste av oss, uten at vi nødvendigvis reflekterer så mye mer over det.

Dette er den delen som gjør mest inntrykk på meg:

«The inches we need are everywhere around us. They’re in every break of the game, every minute, every second. On this team we fight for that inch.

Because we know when we add up all those inches, that’s gonna make the difference between winning and losing!

You’ve gotta look at the guy next to you. Now I think you are going to see a guy who will go that inch with you. Your gonna see a guy who will sacrifice himself for this team, because he knows when it comes down to it, your gonna do the same for him. That’s a team.»

The inches are everywhere.

Jeg ser altfor ofte ledere som lener seg på ett eller noen få strategiske tiltak som skal gjøre den store forskjellen. Min erfaring er at det ofte er feilslått.

En viktig erkjennelse i ledelse for meg er at «the inches are everywhere around us». Det som gjør at Sparebanken Vest nå har tatt steget opp og leverer egenkapitalavkastning blant de aller beste er ikke ett enkelttiltak, men summen av svært mange små riktige beslutninger tatt av mange dyktige medarbeidere og ledere.

Min erfaring er at i «higen» etter utvikling og progresjon får strukturelle tiltak (les prosjekter) altfor stor oppmerksomhet, mens atferdstiltak i strategisammenheng blir prioritert for lavt. Det vil si tiltak knyttet til utvikling av kultur og ledelse. Tiltak som gjør at medarbeiderne kollektivt tar litt riktigere valg og beslutninger hver eneste dag.

That’s a team.

Vår «hårete» visjon er intet mindre enn å bli Norges beste sparebank, og gjennom det en bank Vestlandet ville vært litt fattigere uten. Skal vi klare det er vi helt avhengige av at vi alle i banken er villige til å legge listen høyt.

At man ikke blir bedre enn det svakeste leddet er enklest å se i lagidretten.

Grunnen til at Brann klarer å vinne 0–1 borte mot Ruzomberok i kvalifiseringen til Europa League er at alle på laget er villige til å legge listen for innsats like høyt, og at det legges ned en enorm laginnsats. En passe engasjert midtstopper eller keeper ville vært oppskriften på tap. Da ville den formidable innsatsen til alle de andre på laget vært bortkastet.

Dersom vi tenker nøye etter, så er det også er slik for bedrifter. Godt lagspill er å legge listen så høyt for oss selv at vi ikke bidrar til å trekke ned den strålende jobben som gjøres av mange andre i organisasjonen.

Al Pacino peker svært presist på at godt lagspill handler om å få alle på laget til å føle at «every inch counts», og at et sterkt team er preget av at alle er villige til å lojalt legge ned like mye innsats som sine lagspillere.

Norske ledere kan bli tydeligere.

En av de viktigste oppgavene for en leder er derfor å være tydelig på hva som forventes og hvor listen skal ligge.

Jeg satt en god periode som styremedlem i det norsk-danske IT-konsernet Nets. En av de tingene som slo meg var at i Danmark ble vår involverende lederstil tolket som en stor svakhet når den ikke ble kombinert med formidling av tydelige forventninger. Jeg tror involvering og empowerment er avgjørende i en prestasjonskultur, men det må kombineres med tydelig formidling av forventninger.

Førsteamanuensis ved NHH, Berit Sund, delte i Bergens Tidende for en tid tilbake sine funn fra sin doktoravhandling om den norske lederstilen. Hennes undersøkelser peker nettopp på utydelighet og uklarhet som svakheter ved den norske måten å lede på. Noe som gir seg utslag på tilbakemeldinger, møteledelse og i medarbeidersamtaler. Hun eksemplifiserte det blant annet med følgende intervju av en ansatt:

«Jeg vet jo godt selv at ikke alt jeg gjør er like bra, men lederen min nevner det aldri, ikke engang i medarbeidersamtalen».

Stolt, men aldri tilfreds.

Når Helge Lund deltok på en toppledersamling på Jonsvoll for ikke så lenge siden pekte han på at det å være toppleder til syvende og sist handler om å utvikle en organisasjon som ikke er selvtilfreds. I eget lederskap prøver jeg å etterstrebe mye av det samme. Utvikle en kultur preget av stolthet, kombinert med en sult etter å gjøre det enda bedre i morgen.

I dialog med Branns suksesstrener diskuterte jeg dette for ikke så lenge siden. Han formulerte det presist.

Lederskap er å skape et team (organisasjon) som er «Stolt, men aldri tilfreds».

That’s a team!