En stat i staten?

Published 28. desember 2017

Jan Erik Kjerpeseth Konsernsjef i Sparebanken Vest

«Jeg hadde aldri trodd at du var så glad i store utfordringer at du tok på deg rollen som styreleder i Bergen og Omland Havnevesen, Jan Erik».

– Terje Søviknes, våren 2016

Våren 2016 var Bergen og Omland Havnevesen (BOH) i en krevende situasjon knyttet til omdanning til AS, samtidig som havnedirektøren hadde vært suspendert snart ett år grunnet etterforskning for korrupsjon i det som er kjent som «cruise-saken».

Lite visste jeg da at Terje Søviknes skulle få mer rett enn jeg trodde.

Men det er også slik at med krevende utfordringer kommer ny innsikt og utvikling. I denne bloggen deler jeg 10 refleksjoner og tanker jeg har gjort meg etter 18 måneder som styreleder i Norges nest største havn.

1. En stat i staten? Havneselskapene er en svært stor eiendomsbesitter i sentrum av de største norske byene. Dette har gitt både stor makt og stor potensiell påvirkning på byutviklingen i eierkommunene. Sett utenfra er inntrykket at havneselskapene i for stor grad driver sin virksomhet uavhengig av sine eierkommuner. Omdømmet «en stat i staten» er ikke ufortjent.

Tiden er inne for å ta tydeligere styring, og i større grad sikre at havneselskapene blir konstruktive og fremtidsrettede medspillere for viktige politiske målsetninger. Her er det fortsatt en lang vei å gå for de aller fleste havner i Norge.

2. Lite styrbart. Styringsstrukturen i norske havner er fragmentert. La meg illustrere dette ved å bruke Bergen Havn som eksempel. Vi har et styre på ti personer bestående av politikere, havneaktører og ansatte. Styret rapporterer til et havneråd bestående av 21 politikere oppnevnt av eierkommunene, som blant annet har kompetansen til å ansette og avskjedige havnedirektør.

En slik styringsstruktur bidrar til fragmentering av ansvar og manglende styring. Denne ansvarspulveriseringen er noe av grunnen til at havnene har kunnet utvikle seg som «stater i staten».

Byrådet i Bergen og de andre eierkommunene i Bergen Havn fortjener derfor honnør for å ha besluttet en ny og bedre styringsstruktur der den fremtidige virksomheten skal organiseres som et AS.

3. Betydningen av tillit. I alle styrer er styrets viktigste rolle å sikre at selskapet til enhver tid har den beste kandidaten til å lede selskapet. En daglig leder som har styrets tillitt. 

I mange sammenhenger vil dette bli utfordret av hensynet til (og sympati for) enkeltindivider. Dette skal være en svært krevende balansegang, men styret må alltid ha med seg at deres rolle er å ivareta selskapets beste.

Er ikke den nødvendige tilliten tilstede er det kun to mulige løsninger utover en oppsigelse: En annen jobb eller en sluttavtale innenfor akseptable økonomiske rammer.

4. En fair løsning. I lys av dette anser jeg at forliket som ble inngått i cruise-saken i Bergen med tidligere havnedirektør som fair og balansert for begge parter. Han fikk en etterlønnsordning på 12 måneder, med avkortning for lønn i annen stilling. Det gav ham en økonomisk trygghet i en periode, samtidig som den økonomiske belastningen for BOH ble moderat.

Den største kostnaden for eierkommunene ved denne saken var imidlertid at den i praksis førte til stillstand i utvikling av havnen i nærmere to år.

5. Asymmetrisk informasjon. På generell basis vil det i ekstern kommunikasjon i personalsaker alltid være ulike spilleregler for arbeidsgiver og ansatt. Ansatt kan i mye større grad prosessere sin sak eksternt, mens arbeidsgiver må profesjonelt forholde seg til taushetsplikten.

I en sak med stor medieinteresse er det derfor svært vanskelig å få frem et balansert bilde av styrets vurderinger i en situasjon der en ikke lenger har tillit til daglig leder.

Denne asymmetriske dynamikken setter særlig store krav til media i dekningen av denne typen saker, om dekningen skal være balansert. I «Tangerås-saken» er det min vurdering at media fikk frem et rimelig nyansert og balansert bilde.  

6. Kulturutfordringer. Flere medier, med Dagbladet i spissen, har de siste månedene rullet opp flere saker som illustrerer at cruise-saken i Bergen ikke var en enkeltstående sak, men snarere et uttrykk for en kultur i havne-Norge som er moden for fornyelse. En kultur preget av lemfeldig bruk av offentlige penger og varierende grad av etterlevelse av egne retningslinjer.

En praksis som ikke hører hjemme i en virksomhet som forvalter fellesskapets verdier.

7. Maritim sektor må fornyes. Det er ikke bare kulturen og styringsstrukturen som må fornyes i havne-Norge, det gjelder også synet på miljø- og luftutfordringene vi står overfor langs kysten vår.

Norsk innenriks skipstrafikk (55 % av skipstrafikken i norske farvann) står i dag for 9 % av Norges CO2-utslipp, 34 % av NOx-utslippene og 25 % av SOx-utslippene. I tillegg kommer utslipp fra gjennomfart med 16 %, og utenriks skipsfart med 22 %.

Utslippene fra norsk skipstrafikk er betydelige i det norske klima- og miljøregnskapet, og ny teknologi må utvikles om Norge skal nå sine mål i Paris-avtalen.

8. Vi må tørre å sette krav. Det er ingen grunn til at Norge ikke skulle klare å etablere verdens mest effektive og miljøvennlige kystfart.

Fjord1 uttalte nylig at det ikke vil være diesel-ferger igjen i Norge innen fem år. De har nå 20 nye elektriske ferger under bygging. Hvorfor har det blitt slik? Jo, selvsagt fordi stat og fylkeskommuner gradvis har turt å stille større krav til ny teknologi i anbudene.

Men når det gjelder nytt anbud for kystruten Bergen-Kirkenes klarte staten derimot ikke å lære av det man har klart med ferjeanbudene. Skipsindustrien i Norge fortviler nå over at myndighetene dermed skuslet bort en unik mulighet for norsk teknologiutvikling i maritim sektor. Vi har ikke råd til flere slike feilgrep.

9. Race to the bottom. Det er ikke bare myndighetene som må tørre å sette krav til maritim sektor, det må også havnene. I dag opplever jeg at havnene er svært redde for å sette miljøkrav til maritim sektor i egen havn, uten at de andre havnene gjør det samme.

Dette ser jeg tydeligst på cruiseanløp, der frykten hos havnene er stor for å bli utkonkurrert av andre havner dersom de setter krav. Dynamikken har paralleller til det vi i andre sammenhenger kaller «førstemann til bunnen».

Økt samarbeid om felles miljøkrav er avgjørende for å sikre at lave miljøkrav, og manglende miljøprising, ikke blir viktige konkurranseparametere. I det perspektivet har jeg stor tro på det arbeidet Bergen Havn har satt seg i førersetet for rundt Environmental Port Index (EPI).

Staten har tatt grep om luftfarten gjennom Avinor. Tettere havnesamarbeid er avgjørende på områder som landsstrøm, miljøkrav og flytting av transport fra vei til sjø. Dersom man ikke klarer å få dette til bør modellen for luftfart overføres til sjøfart. Da er tiden inne for et «Havinor».

10. Imponert over de ansatte. De ansatte i BOH levde i nesten to år med en uavklart situasjon på ledersiden, og ikke minst med svært stor negativ oppmerksomhet i regionale medier. Til tross for dette har de ansatte lojalt stått på for selskapet. Det fortjener de all mulig ros for, og de representerer en holdning som lover veldig bra for fremtiden.

Med ny havnedirektør Johnny Breivik på plass ser vi nå konturene av en offensiv havn. En havn som i mye større grad spiller på lag med eierkommunene i utviklingen av en miljøvennlig og fremtidsrettet havn. Til glede for hele regionen.

Hva svarte jeg Søviknes?

Jeg takket ja fordi jeg tror en mer fremtidsrettet Bergen Havn kan og bør spille en nøkkelrolle i utviklingen av Bergen og Vestlandet.

Fordi fremtidig byutvikling avhenger av offensive norske havner.

Fordi gårsdagens havn ikke er fremtidens havn.

En versjon av denne bloggen ble publisert i Dagbladet 27. desember 2017 og i en versjon i BA 4. desember.