Mitt viktigste tips når du stanger i taket karrieremessig

Jan Erik Kjerpeseth 20. mai 2021 Lesetid ca: 5 min

“A true blended leadership style enables leaders to become powerful enough to be heard and attractive enough to be followed”.

Har du selv eller sett andre oppleve å stange i taket karrieremessig uten å helt forstå hvorfor? Opplevd at du selv eller en kollega har kompetansen, men mangler noe mer for å kunne ta neste steg? Noe du selv og/eller lederen din ikke helt klarer å sette ord på? Har du selv sett personer med sånn passe prestasjoner og kompetanse klatre overraskende raskt i hierarkiet uten at du helt forstår hvorfor? Da er vi i samme båt! Nøkkel til å forstå dette bedre mener jeg ligger i temaet – en balansert lederstil. 

I Sparebanken Vest holder jeg 3 runder fagfrokoster med alle lederne i banken hvert år. Fagfrokostene har som mål å reflektere rundt et tema på lederskap der vi diskuterer hva som kan ha overføringsverdi til egen lederhverdag. Vi vet at ingen av oss er perfekte ledere, men vi vet også at veien til å utvikle eget lederskap ligger i nysgjerrighet, refleksjon og tilbakemelding.

Tema for siste fagfrokost. Ofte har jeg observert ledere som har en fremragende prestasjon i dagens rolle, men som sliter med at egen leder og andre kollegaer ikke tenker at de har potensial til å ta neste steg. Like ofte har jeg blitt overrasket over at personer med middels prestasjoner og kompetanse på uforståelig vis blir vurdert til å kunne avansere raskt i en organisasjon. I en perfekt verden burde det jo være den med de beste prestasjonene og den beste fagkunnskapen som ble vurdert for opprykk?

Jeg har lenge vært på søken etter noen rammer for å forstå dette bedre, og ikke minst bedre kunne sette ord på disse observasjonene. Helt til jeg kom over artikkelen «How to develop Your Ledership Style» i Harvard Business Review i november fjor, av Suzanne J. Perterson, Robin Abramson og R.K. Stutman. Etter å ha brukt artikkelen i vår faste lederrefleksjon i konsernledermøtene våre, ble artikkelen også tema for denne runden med fagfrokoster for alle bankens ledere.

Lederstil betyr mer enn du tror. Fremtoning og image kan fort få ledere til å fremstå som mer kompetente og leveransedyktige enn de er. På samme måte kan en lite balansert fremtoning og lederstil fort gjøre at sterke prestasjoner og god kompetanse ikke blir verdsatt slik de burde.

“Power” og “attractiveness”. Forfatterne av artikkelen peker på at vi uttrykker oss gjennom sosiale markører, og at disse også er avgjørende for hvordan vi vurderer andre. Markører kommuniserer vi både gjennom verbal og nonverbal kommunikasjon. Forfatterne peker videre på at signalene vi sender i eget lederskap kan deles inn i to avgjørende kategorier; «power and attractiveness»

«Power» forbindes gjerne med selvtillit, kompetanse, karisma og innflytelse, men også arroganse, standhaftighet og uhøflig. Attractiveness er relatert til konsensusorientering, tilgjengelighet, og høflighet, men også beskjedenhet, underdanighet og mangel på selvtillit/trygghet.

Ingen av de to dimensjonene er bra eller dårlige, men utgjør i sum det forfatterne kaller «leadership style». Ledere med overvekt på «attraktive leadership style» blir gjerne av kollegaer med en «powerful leadership style» oppfattet som svake. På den andre siden vil ledere med overvekt på «attractiveness” gjerne oppfatte kollegaer med en «powerfull leadership style» som brautete og uhøflige.

Nedenfor følger en veldig konkret oversikt fra artikkelen med eksempler på sosiale markører som påvirker hvordan dine kollegaer oppfatter og vurderer din lederstil:

En balansert lederstil. Min erfaring er at de lederne som blir applaudert, og som blir vurdert til å ha et stort potensiale gjerne fremstår med en mer balansert lederstil, og ikke minst evner å bruke de riktige sosiale markørene i de riktige situasjonene. De viser ikke alltid hva de føler i møte med andre, men tilpasser kommunikasjon etter ønsket resultat. Er du eksempelvis nervøs foran en viktig presentasjon (noe vi alle ofte kan være), så kan en gjennom «power markers» fremstå som tryggere enn det en føler seg. Noe som igjen gjøre at tilhørerne blir påvirket.

Svært nyttig og praktisk verktøy. For å kunne utvikle deg og din lederstil er det avgjørende med selvinnsikt på hvordan omgivelsene oppfatter deg. I Sparebanken Vest har vi det siste brukt dimensjonene og verktøyet til å gi hverandre feedback for å utvikle oss mot et mer balansert lederskap. Ledere har intervjuet kollegaer og bedt om feedback, temaet har vært diskutert i ulike ledergrupper og rammeverket er brukt for å gi hverandre feedback etter ledermøter. Artikkelforfatterne er også booket og skal være med på lederutviklingsprogrammet vårt nå før sommeren.

Det er gøy å se hvordan lederne på eget initiativ nå bruker begrepsapparatet og ikke minst bruker kollegaer for å få feedback som grunnlag for utvikling. Utvikling som handler om å eksperimentere og plukke opp noen markører på den av dimensjonene du har fått feedback på at du bør utvikle deg på. Små justeringer i hvordan du kommuniserer, og en mer bevisst bruk av verbal og nonverbal kommunikasjon i ulike situasjoner.

Det handler ikke om å være noen andre enn den du er eller være kunstig, det handler å ha et bredere spekter å spille på. Det handler om å bruke mer av deg selv og ikke minst om å vokse som leder.

Presis coaching. Temaet er ikke bare viktig i forhold til utvikling av egne ferdigheter, men også svært nyttig for å kunne være en god veileder i dialog med egne ansatte/ledere. Da jeg leste artikkelen første gang minnet den meg om mange nåværende og tidligere kollegaer. Særlig tenkte jeg på ledere jeg vet jeg kunne ha coachet bedre, og gitt enda mer presis feedback. Kollegaer som jeg har sett har slitt med å bli lyttet til, andre jeg har sett har hatt utfordringer med å få egne ansatte til å følge seg som leder. Det at vi alle nå har lest og jobbet med tematikken gjør rett og slett at vi kan gi hverandre mer presis feedback på hvordan vi opplever hverandre, og hva som skal til for å være mer effektive i vårt lederskap. Med ett mål -at den enkelte skal ha best mulig forutsetninger for å realisere sitt potensial som leder.

Ledelse er ikke en stiløvelse, det handler om å skape resultater gjennom å sette retning og utvikle de rundt deg. Samtidig er lederstil helt avgjørende på veien mot fremragende resultater. Min erfaring er at nøkkelen ofte ligger nettopp i en bedre balanse mellom «power» og «attractiveness». Og min erfaring er at problemstillingen er like relevant for kvinner som for menn.

Kunsten å realisere sitt potensiale ligger dessverre ikke bare i kompetanse og prestasjoner, den handler også om å sikre at du har autoriteten som gjør at du blir lyttet til, og samtidig er attraktiv nok til at folkene dine følger deg!

“A true blended leadership style enables leaders to become powerful enough to be heard and attractive enough to be followed”.