Enten/eller-tyranniet

Published 8. juli 2019

Jan Erik Kjerpeseth Konsernsjef i Sparebanken Vest

Kan du se for deg det første mennesket bevege seg på savannen i Afrika mens han legger merke til bevegelse i en busk 100 meter unna? Hva tror du går gjennom hodet hans? Mest sannsynlig kategoriserer han lynraskt bevegelsen i en av tre kategorier:

«Fare (bli spist)», «Mat (bytte)» eller «Ingen fare (vind eller annet)».

Kategorisering er helt grunnleggende for både mennesker og dyr. Vi har et iboende behov for å skape mening og å forstå handlinger, både egne og andres. Kategorisering er basisen for språket vårt og måten vi kognitivt forstår verden på. Vi er trent til å analysere verden rundt oss i gjensidig utelukkende kategorier.

«Å setje opp mot kvarandre». Den viktigste lederjobben er å sikre at utviklingshastigheten på innsiden av organisasjonen som et minimum holder følge med utviklingshastigheten på utsiden. Ledelse handler i dag i stor grad om å fasilitere endring.

I all endring møter du som leder motstand. En motstand som ofte skyldes usikkerhet, men som formidles på en måte der ting som ikke er gjensidig utelukkende settes opp mot hverandre.

Fritjof Urdal har formulert dette svært presist:

Å setje opp mot kvarandre, er eit velprøvd vern mot endring.

Fritjof Urdal

Genius of the “and”. Det er skrevet altfor lite om dette temaet i ledelseslitteraturen. Men Jim Collins berører temaet i et kort kapittel i sin bok «Buildt to Last».  Han bruker følgende setning som jeg har lagt meg på minne:

“The Tyranny of the “OR” vs the Genius of the “AND”.

Konkrete eksempler. Å forstå dette og ikke minst kjenne det igjen, mener jeg er helt avgjørende i endringsledelse. Da jeg ble toppleder i 2013 opplevde jeg hyppig at ting som ikke var gjensidig utelukkende ble satt opp mot hverandre. La meg gi noen overordnede eksempler:

«Du kan ikke ha lave kostnader og høy kvalitet/kundetilfredshet samtidig»

«Du må først investere i nye IT-verktøy og deretter  redusere kostnadene»

«Du kan ikke være samfunnseid og samtidig være best på egenkapitalavkastning»

«Du kan ikke ha sterkt fokus på bærekraft og samtidig levere høy lønnsomhet»

 «Du kan ikke ha autonomi og samtidig være tett på som leder» 

«Du kan ikke ha høy utlånsvekst og samtidig ha god risikoseleksjon»

«Du kan ikke være kortsiktig og langsiktig på samme tid»

Jeg kunne laget denne listen uendelig mye lengre, og jeg kunne laget tilsvarende liste for ulike avdelinger i banken. Ofte var ikke disse grunnleggende antagelsene direkte uttalt, men jeg merker at den selvbegrensende tenkningen lå som en tykk tåke over mange diskusjoner. Kjenner du deg igjen?

Min påstand er at skal du lykkes som leder med utvikling av egen bedrift/avdeling må du forstå når posisjoner som ikke er gjensidig utelukkende settes opp mot hverandre som et forsøk på å unngå endring.  

I endringsledelse må du hele tiden være bevisst på å bryte ned enten/eller-tenkningen.  Heller enn å velge mellom A og B, må energien brukes på hvordan kan vi kan få både A OG B! Du må som leder bidra til å utvide folks kognitive kart og tanker om hva som er mulig.

Eksemplene ovenfor er nå mye mindre fremtredende i vår tenkning. De dukker opp fra tid til annen fortsatt, men med den kulturen vi nå har bygget korrigeres de gjerne av en annen kollega. Over tid har vi som ledergruppe vært mye mer bevisst på å kommunisere:

«At vi må ha både kreativitet og struktur/disiplin for å levere innovasjon.»

«At god lønnsomhet nå er fundamentet for å kunne investere i fremtiden»

«At stor grad av autonomi ikke betyr at lederne ikke skal være tett på.»

«At det ikke er noen motsetning mellom våre sparebankverdier og digitalisering»

«At du ikke trenger å ha det høyeste IT-budsjettet for å ha den beste mobilbanken.»

«At det ikke er noe motsetning mellom bærekraft og lønnsomhet»

Jeg tror alle ledere bør stille seg spørsmålet:

Hva er de viktigste paradoksene du må forene i ditt lederskap og din kommunikasjon? Hva må til for å levere på begge deler samtidig?

Ingen middelvei. Mitt råd er at du ikke må prøve å finne en middelvei på de motsetningene som løftes i egen organisasjon. Da aksepterer du de ofte kunstige og konstruerte motsetningene. Du skal ikke finne en balanse mellom samfunnsansvar og lønnsomhet. Du skal levere på bærekraft og lønnsomhet på samme tid. Du skal ikke velge mellom kortsiktighet og langsiktighet. Vanskelig? Helt klart. Nødvendig for å lykkes? Ja!

F. Scott Fitzgerald sa en gang:

“The test of a first-rate intelligence is the ability to hold two opposed ideas in the mind at the same time, and still retain the ability to function.”

Følger du nøye med vil du se at det er nettopp dette de beste lederne og selskapene klarer!