10 år med perfekte rammebetingelser, hva nå?

Jan Erik Kjerpeseth 24. november 2020 Lesetid ca: 5 min

Det er særlig ett ledermøte jeg husker godt fra min tid som nysgjerrig, ung markedssjef i Sparebanken Sogn og Fjordane på slutten av nittitallet.

Administrerende direktør Anders Sølvberg ble atter en gang oppfordret til å spise middag med adm.dir. i Flora og Bremanger Sparebank. Sølvberg var temmelig lei av forslagene til hva som skulle bygge en sterkere fylkesbank og svarte brutalt ærlig:

«Jeg er så lei av initiativet til alle disse middagene som dere tror skal berede grunnen for strukturendringer og skape en sterkere fylkesbank. Middager eller relasjoner kommer ikke til å være grunnen til at Flora og Bremanger Sparebank eller andre ønsker å bli en del av noe større. Så la oss bruke min og deres tid riktig: La oss konsentrere oss om det vi selv kan påvirke, og det er å utvikle banken!»

Sølvberg hadde selvsagt rett. Strukturelle endringer i sparebanksektoren kommer ikke av gode relasjoner og god mat. Endringen har alltid kommet i situasjoner og i perioder der det har vært riktig, i møte med mer krevende rammebetingelser. Slike strukturendringer har skapt sterkere banker til beste for kundene og for samfunnsutviklingen lokalt og regionalt.

Endrede rammebetingelser gjør at jeg nå fornemmer at det på ny stilles spørsmål ved etablerte sannheter og grunnleggende strategier i sparebanksektoren. Kan det være at vi går inn i enda en periode med sammenslåinger og nye allianser? At kartet i sparebanknæringen skal tegnes på ny, som mange ganger før, for å sikre en konkurransedyktig sparebanksektor for fremtiden?

Det du vil skal bli varig, må du også forandre. Standhaftighet, kombinert med en unik evne til å tilpasse seg nye rammebetingelser, gjør at sparebankene har vært en bærebjelke i norsk finansiell infrastruktur i snart 200 år.

Etter andre verdenskrig var det ca. 600 sparebanker i Norge. I dag er disse bankene fortsatt sterkt til stede gjennom 94 konkurransedyktige sparebanker. Den røde tråden i sparebankhistorien har vært tett samarbeid, og perioder med sammenslåinger. Særlig på 70 og 80-tallet skjedde det mye. I 1980-årene så vi 95 sparebankfusjoner, sammenlignet med 23 sparebankfusjoner fra 2010-2019.

Sparebankene har i dag en sterk posisjon og står for hele 40 % av utlånene til norske personkunder. Det har aldri vært antall sparebanker som har avgjort hvor sterk sektoren har vært. Det avgjørende har vært bankenes evne til å være relevante og å løse samfunnsoppdraget. Sparebanksektoren i Norge har klart det som Bill Clinton en gang pekte så presist på: 

«Det du vil skal bli varig, må du forandre»

Brytningstid. Gjennom mine år som toppleder i Sparebanken Vest har vi brukt all vår energi på å utvikle banken, og ikke på diskusjoner om strukturendringer. Vårt løfte til kunder, eiere og ansatte har vært enkelt: Vi skal ha landets beste bankdrift og skape mest mulig verdi for kundene og regionen vi er til for. Resultatene våre viser oss at vi har valgt rett strategi. Men hva nå?

Under korona-pandemien har jeg brukt ekstra mye tid på besøk og samtaler med bankens engasjerte ansatte. Vi har diskutert og jeg har fått innspill på hvordan vi skal forberede oss på helt andre rammebetingelser. Vi ser det samme bildet: De siste ti årene har vi hatt tilnærmet perfekte rammebetingelser for å drive bank. Vi har hatt et kontinuerlig synkende rentenivå, nesten ingen arbeidsledighet, høy utlånsvekst, stigende boligpriser, store regionale investeringer i olje og gass og svært lave tap.

Dyktige ansatte peker fremover og understreker vårt ansvar for å ta innover oss at det blir helt annerledes å drive bank de neste ti årene. Vi er ferdig med rentenedgangen, det fremtidige makrobildet er usikkert, utfallsrommet på boligprisutvikling er stort, utlånsveksten vil være vesentlig lavere med tøffere konkurranse som konsekvens, arbeidsledigheten vil ligge høyere og banktapene vil øke.

Rentenetto, tap og kostnader. God bankdrift handler i all enkelhet om rentenetto, tap og kostnader. Bankene har nettopp lagt frem sine resultater for tredje kvartal, og tallens tale er tydelig; Lavere renteinntekter gir markant resultatfall for DNB og sparebankene. Utlånsveksten er på vei ned, og gjennom det skjerpes konkurransen signifikant. Samtidig har vi sett hvordan langt flere kunder bytter bank. Større kundemobilitet, mer selvbetjening, nye utfordrerkonsept med aggressiv rentesetting og redusert utlånsvekst er den nye bankhverdagen. Sbanken er med god grunn frustrert, men presset på rentenettoen kommer ikke til å gå over.  

Kvartalstallene varsler om det forutsigbare. Med lavere økonomisk vekst og høyere arbeidsledighet vil bankenes tap øke. Inkassoselskapene følger utviklingen nøye, og Geir Grindland i Inkassopartner as delte nylig sitt perspektiv på hva vi har i vente:

«Det er fortsatt en viss dugnadsånd der ute, men smellen kommer. Vi vil utvilsomt få en betydelig konkursbølge ganske snart. Vi vet ikke helt når den kommer. Vi tipper det smeller over nyttår.»

Lavere rentenetto og økte tap bidrar til et vedvarende press på kostnadssiden. Dette samtidig som krav til investering i kompetanse og systemer på hvitvasking, risikostyring og virksomhetsstyring er formidable. Sjefanalytiker i SEB, Thomas Eitzens, har mest sannsynlig rett i at vi går inn i en ny brytningstid og at banker i 2025 kommer til å se helt annerledes ut enn i dag.

Kraftfulle tiltak. De største bankene rigger seg for hardere priskonkurranse og større økonomisk usikkerhet. Handelsbanken kutter nå 180 av sine 380 kontorer. SpareBank1 Nord-Norge gjør det samme, og halverer sitt kontornett fra 31 til 15. SpareBank1 SMN annonserte nylig nedleggelse av flere kontorer, nedbemanning på 100 årsverk og et resultatforbedringsprogram på hele 400 millioner.

Tidligere i høst besluttet Helgeland Sparebank (HS) å gå i partnerskap med sin argeste konkurrent, SpareBank1 Nord-Norge (SNN). HS kjøper SNN sine kontorer på Helgeland, SNN blir 20 % eier i HS og HS går inn i SpareBank1-alliansen. De har konkludert med at dette gir sterkere kontorer og bedre kundeopplevelser på Helgeland enn hver for seg.

10 Eika banker har meldt seg ut av Eika-alliansen i «kostnadsprotest», og har skrevet intensjonsavtale med Frende Forsikring. Det snakkes om at flere vil følge etter.

De mest fremsynte bankene lever etter følgende leveregel:

«Du ventar ikkje til vinteren med å hogge ved»

Summen av endringer. At økonomien skifter er ikke noe nytt, og som banker har vi lang erfaring med å håndtere kriser og krevende makroøkonomiske tilbakeslag.

Suksess ligger ofte i summen av mange smarte beslutninger, dag ut og dag inn. På samme måte er min uro denne gangen ikke knyttet til én faktor alene, men snarere summen av reguleringer, tøffere konkurranse, usikre fremtidsutsikter, økt digitalisering, økte krav for å drive bank, lavere vekst, økte tap og at det blir stadig mer krevende å opprettholde sterke lokale fotavtrykk.

Det er mange faktorer som spiller inn når selskaper skal håndtere skiftende rammebetingelser, men det er særlig én faktor som skiller seg ut: De bedriftene som er tidlig ute med å ta grep og tilpasser seg endrende rammebetingelser klarer seg best i sin bransje. Dette rådet gir vi nå våre bedriftskunder, men hva betyr det for oss selv og vår egen bransje?

Vårt samfunnsoppdrag er viktigere enn på lenge. Gjennom generasjoner er verdiene langs vestlandskysten skapt i sterkt sykliske næringer. Tidligere sjefsredaktør i Bergens Tidende, Øyulf Hjertnes, har skrevet om nettopp dette:

«Vestlendingen er trent på omstilling. Vestlandsnæringene er sykliske av natur, det går opp og det går ned. Livet i denne evige runddansen har gjort Vestlandet til en ledende region i Europa på omstilling».

Kanskje har det alltid vært slik at den desidert viktigste ressursen på Vestlandet er kulturen for verdiskaping:  

Framsyntheten, pågangsmotet, skaperkraften, utholdenheten, staheten og den grunnleggende evnen til å se muligheter.

For meg er forretningsmannen Kristian Eidesvik et inspirerende eksempel på det vestnorske pågangsmotet. Gjennom nedturer og oppturer har Eidesvik hatt en enkel leveregel:

«Initiativ er ikke noe du får, det er noe du tar»

Omstilling har vært den røde tråden langs kysten, og omstilling er det vi og våre kunder har i vente. Covid-19, lav oljepris og klimakrise stiller oss ovenfor den mest krevende omstillingen etter 2. verdenskrig.

Fundamentet for denne omstillingen er kapitaltilgang for bedriftene i partnerskap med sterke, regionale sparebanker. Så hvordan sikrer vi at vi har den kraften og kompetansen som skal til for å fylle samfunnsoppdraget vårt til det beste for regionen og kundene våre også denne gangen?  

Bevegelsene vi nå ser tyder på at kartet i sparebanknæringen, som så mange ganger før, skal tegnes på ny for å sikre en konkurransedyktig sparebanksektor. Igjen vil initiativ og endringsvillighet være det som sikrer at sparebankideen står sterkt, også i tiårene som kommer.

Olav H. Hauges ord gir en presis oppsummering av fortid og fremtid i en stolt sparebanknæring:

«Skogen stend,

men han skiftar sine tre»